打破零售终端的“身份界限？浙江绍兴烟草

阿宏烟店、清秀便利店等为数众多的烟酒店、食杂店类客户成为的受益者。原来靠业态获取优势的商超类客户对此有意见。

自2013年以来，绍兴市局（公司）积极贯彻国家烟草专卖局和浙江省烟草专卖局（公司）关于推进卷烟营销市场化取向的工作部署，立足本地卷烟零售市场，明确了以“能力导向、立体评估，实现货源精准投放”为基调的思，对客户分类体系进行了大胆创新，最终形成了“基于货源精准投放的‘1+1’客户分类体系”。

比如说，某副食店月均订货额全市排名在前1%～3%，类别为第二类；其经营能力得分在第二类客户中排名40%～75%，则该客户的最终评价类别为2-3。某大酒店月均一类烟订货额高于2-3的客户，又低于2-2的客户，则认为其经营能力基本达到了2-3客户的平均水平，因而被归入2-3。

能取得这么好的销售业绩，王秀宏和徐巍归功于近年来绍兴市烟草专卖局（公司）在货源投放方面进行的。

使优质货源精准投放到经营能力强的客户手中，这也倒逼商超类客户调整销售策略、提升经营能力。

实践证明，货源投放更加精准，零售终端的潜力进一步。尤其是对占总数90%以上的食杂店客户来说，这种“”更加明显：

相信市场力量，让事实为“发声”

第二个“1”是“现代经营习惯”，包括品牌培育、网络建设在内的重点工作的配合度，关注客户现代经营习惯的养成。

——对经营不足6个月的新客户，根据组织机构、地段评价、业态三个条件设定初始定量类别。

“我们相信市场的力量，让时间去证明结果，让事实为‘发声’。”绍兴市局（公司）卷烟营销中心经理潘闪阳说。

第一个“1”是“销售能力”，即贡献度的大小，关注客户卷烟销售能力的提升；

2013年以前，绍兴烟草沿用的是以往的货源分配制度。有的商场、超市类客户的卷烟经营能力低于某些食杂店，却因业态占优获得更多优质资源。“身份界限”成为零售店成长的主要瓶颈。

最近这三年，浙江省绍兴市零售客户王秀宏和徐巍的卷烟经营上了一个大台阶：2013年到2015年，王秀宏的阿宏烟店卷烟年销售额从80多万元涨到150多万元，徐巍的清秀便利店卷烟年销售额从100多万元涨到180多万元。

一边是倚靠“身份”获取更多优质资源却经营能力不高，一边是有能力创造业绩却受限于货源需求得不到满足。与此同时，站在单箱结构高、人均条数高、税利基数高“三高”平台上的绍兴烟草增长后劲不足。

理清主要指标后，绍兴烟草通过五步对全市零售客户进行了分类：

在这个模块的评价中，年度总分排名前50名的客户可向上微调第一模块中的评价类别。在新品投放选点上，绍兴烟草结合工业企业的品牌定位，优先选择这一评价模块中的优秀客户投放货源，以取得更好的投放效果。

在第二个“1”中，评定指标包括常规项与否定项。常规项以日常工作、数据采集、基础资源、品牌培育四个维度为评价内容，否定项为客户的规范经营情况，具有“一票否决”权。这个模块的评定周期为一季度，客户数量约占总参评客户数的20%，呈状分布。

打破“身份界限”，从“依据业态分配货源”转为“依据卷烟经营能力分配货源”，必然会触动原有格局。

——对非娱乐服务类客户进行纵向划分，分成8个客户类别；

打破“身份界限”，让有为者“有位”

在第一个“1”中，绍兴烟草建立了“类+档”的二维分类矩阵，纵向类别突出综合销售业绩，横向档位强调销量与结构的合。在具体指标设计上，以剔除畅销烟“中华”后的月均订货额为类别划分指标，以月均重点品牌订货量与平均订货单价为档位划分指标。

对于绍兴市580余户商超客户来说，虽然分配到的紧俏货源少了，但卷烟总销量却增加了，可谓有“失”亦有“得”。

这套分类体系，打破了原有的业态，“以经营能力为导向”，分“1+1”两大模块对客户进行评估：

别以为这两家店很“高大上”，阿宏烟店营业面积不超过40平方米，清秀便利店也仅60平方米，它们是绍兴27800家零售店中极为普通的两家。

2014年度，食杂店中销量前100名客户的户均销量比2013年度增加了13.18大箱，增幅达35.45%；2015年1~11月，前100名客户的户均销量55.35箱，增加12.2箱，同比增长28.2%。

“1+1”两大模块一主一辅、相对、内有关联，共同实现对客户经营能力的全方位、多角度、立体式评估，最终实现客户依经营能力聚类，货源依客户分类精准投放。

简而言之，客户的销售能力越强，在第一个模块的类别评价中越占优势。

——以月均一类烟订货额为标准，对第二序列里主营一类烟的娱乐服务类客户进行套档；

2013年以前，绍兴烟草的核心客户（约占客户总数的1%）均为商超业态客户。2013年度的评价结果显示，非商超业态客户在核心客户中的比例达到了45.45%，2014年度提升至62.73%，2015年度又提升至69.73%。

——将商场、超市、食杂店、便利店、烟酒商店和其他类客户作为第一序列，娱乐服务类客户作为第二序列；

徐巍说：“打破‘身份界限’，我们普通零售客户就能公平地参与竞争。现在我们将精力主要放在提升卷烟销售能力上，踏踏实实挣钱！”

“与其等到市场‘倒逼’，不如主动改变，赢得先机。”绍兴市局（公司）局长、经理许才庆如是说。他们充分发挥客户评价分类工具的作用，一方面将经营能力更为接近的客户划分在一起，为货源的精准投放打下基础；另一方面帮客户找到一条符合自身经营特点的成长径，增强客户经营卷烟的主动性和积极性。

与此同时，普通业态客户成长的“通道”被打通，卷烟销售积极性进一步提高。

——对非娱乐服务类客户进行横向划分，完成客户分类模块的主体工作，产生23个评价类别；