雷军：向同仁堂、海底捞、Costco学什么？
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▲雷军 | 中国企业家俱乐部理事、小米科技董事长兼CEO我们的模式看起来太复杂了，简单就是我们的核心竞争力。
作者 | 雷军
来源 | 雷军
2014年12月7日，小米创业的第5年时，我应君联资本（原联想投资）总裁朱立南的邀请，在联想控股内部分享了我创办小米的一些思考，包括小米在创办前的几个学习对象，有同仁堂，有海底捞，还有沃尔玛和好市多（Costco），以及我们的学习实践。
眨眼间又过去5年，小米即将迎来创业第10年，回头看看，小米的10年之路，一直坚持践行着这些思考。我把这次分享重新增补修订，作为小米创业前十年思路的一个总结。 1
向同仁堂学习，做产品要真材实料，还要有信仰
柳传志先生当年推荐过一本书，叫《基业长青》，是关于如何创办百年企业的。于是我就问自己，怎么办一个百年企业呢？我首先想的是，在中国，谁做到了百年。在研究同仁堂的时候，我发现同仁堂最重要的是其司训：“品味虽贵必不敢减物力，炮制虽繁必不敢省人工”，意即做产品，材料即便贵也要用最好的，过程虽繁琐也不能偷懒。换句话说，要真材实料。但这个事说起来简单，做起来是很难的。所以同仁堂的老祖宗又讲了第二句话：“修合无人见，存心有天知。”你做的一切，只有你自己的良心和老天知道。这一句话，是关于怎么保证第一句话被执行的。这让我很受震动。我就在想，经过几十年努力，中国已经是世界工厂，但为什么之前中国产品往往被认为是劣质产品呢?有时候大家开玩笑说，我们中国人太聪明，总有人喜欢走捷径、喜欢“偷工减料”，才有了这样的刻板印象。如果我们想基业长青，那就得真材实料，而要想坚持下去，就要把真材实料变成信仰。我认为要基业长青，就是要做到两条：第一真材实料，第二对得起良心。经过这番思考，我干小米时就想走一条不同的路：我们做产品的材料，要全部用全球最好的。夸张地说，我们“只买贵的，不买对的”，贵的肯定是有道理的。对于一个从零创办的公司而言，这是非常不容易的，因为这意味着我们的成本比别人高了一大截。但我们还是这样做了，处理器用高通，屏幕是夏普，最后组装也找全球最大的代工厂富士康。我发现我们中国人需要的，首先是好东西，而不仅仅是便宜的东西。想做一个好东西，是很不容易的。小米创业时我们遇到的最大问题，就是谁愿意和一个初创企业合作呢？原来我以为做手机跟做PC一样买个元器件就行，后来发现不是，手机里面绝大部分都是电子件，这意味着我们的合作商需要投资研发资源，要承担巨大的风险。所以每一家供应商在选择合作伙伴的时候，都异常地小心。代工的事，我从第一名谈到第四名，都没有人理我，最后我说服了第五名的英华达，就是英业达集团的子公司。我们跟他们南京的总经理谈了三次，他觉得我的想法是靠谱的，所以选择了跟我们赌一把。后来，我们的组装主要就两家供应商，英华达和富士康（现在我有了比亚迪等更多的合作供应商，但英华达至今仍是我们最重要的合作伙伴之一）。2011年，我们第一款产品做出来时，成本高达2000元人民币。当时国产手机均价六七百元，两千元的手机怎么卖？我们内部完全没信心。原本我们定价是1499元，我们根本没想过在性能和品质上妥协，按照我们的产品定义目标，一部手机要赔500元，肯定是不行的。在产品发布的前一周，我想了一个通宵没睡，第二天晚上，和几个合伙人一起商量，决定定价1999元。我们要相信，是好的东西就值1999。一周后我们发布了，大获成功。这件事让我更加确信，我们中国人需要的，首先是好东西，而不仅仅是便宜的东西。如今的中国已经是产能过剩的时代，如果不认认真真地把产品做好，那不就是忽悠吗？为了保证做到这一点，小米在创办初期的一年半里，没有发过一篇公关稿，并且要求全员保密，甚至不能说这个公司是雷军做的。我们不想借用任何产品本身之外的曝光资源。刚开始，我们从擅长的软件入手，做了基于安卓的MIUI。2010年4月6日，我们创办了公司，8月16日发布了MIUI第一个版本。产品发布时只有一百个用户，但是第二周就变成了两百个，第三周四百个，每个星期翻一番。10月份，我们就被全球的开发者论坛XDA推荐，从国际上火起来，当年就获得了安卓最佳产品的提名。所以说，要认真做好产品，要相信口碑，而口碑就是信仰的一部分。我们的每一款手机，哪怕是千元机，也都用国内顶尖的供应商。而且我保证，每一款手机都是我自己用过半年一年的。我知道这个手机好在什么地方，我也知道我的产品不好在什么地方。我做了30年技术，如果这个东西我自己都没用过，我自己都不觉得好，我能够站在这里给大家推销吗？小米，是我40岁在财务自由以后创办的公司。这点最大的优势就是，我不会为了钱去做什么事情，这个事情是我喜欢的，我满意的。所以小米要做的第一件事就是货真价实。可能很多人，包括这里的绝大部分人，以前都是用苹果三星，但现在我相信，在座的已经有很多人用的是国产手机了。三年前，几乎没有用国产手机的，今天，在小米的带动下，越来越多的国产手机越做越好。 2
向海底捞学习，口碑源于超预期
好些年前，我在机场的书店买了一本书，《海底捞你学不会》，可是看了三四个小时之后，我发现我学会了。我发现海底捞的秘诀其实只有两个字：口碑。怎么能把口碑做好呢？很多人很快就想到了口碑营销，可是你一旦想到营销，这件事情就死了，你首先要想，什么样的东西才有口碑。我看完这本书就去了海底捞。跟其他火锅店一样，海底捞的环境很嘈杂。但让我惊讶的是，海底捞的服务员有着发自内心的笑容。其他的服务型行业中，很多从业者虽然比海底捞的服务员更漂亮，制服也更好，但是，她们常常是一种皮笑肉不笑的状态。相比之下，海底捞服务员的笑容真的能够打动人。笑容背后的本质是价值认同，是员工跟公司基于价值观上的共识。几年前，微博上有个段子讲得特别好。有个客人在海底捞吃完饭后，想将餐后没吃完的西瓜打包带走，海底捞说不行。可是他结完帐时，服务员拎了一个没有切开的西瓜对他说：“您想打包，我们准备了一个完整的西瓜给您带走，切开的西瓜带回去不卫生。”哇，那一瞬间就把客户打动了。所以讲到这里，大家知道什么叫口碑了吗？其实后来我还去过迪拜的帆船酒店，当时我怀着无比崇敬的心情去了迪拜。一进帆船酒店，感觉金碧辉煌，据说真的贴了金子，但现代人的审美不会觉得这是奢华，而是土。所以我就觉得很失望，这难道是全球最好的酒店吗？我想是因为我预期太高了。现在回想起来，帆船餐厅好得惊人，但是我的预期如此之高，以至于我真的失望了。口碑的核心是超越用户的预期。帆船酒店的服务肯定比海底捞的要好，但是他没有超越用户的预期，相比前者海底捞甚至算得上是破破烂烂的，环境闹哄哄的，但是包括服务员的笑容在内，很多细节征服了每一个客户，所以海底捞的口碑是无敌的。有了这样无敌的口碑，还需要做广告吗？我相信口碑，我认为做最好的产品就是营销，做最好的服务就是营销，好东西大家会心甘情愿地帮你推广。初期的时候大家不信，我们做MIUI实践了一把，大获成功。直到今天，MIUI更新到了第11个大版本，在各种用户投票中，始终被认为是最好用的系统。所以说，广告这东西，一半有效一半无效，但比广告更有效果的是口碑。我们为什么觉得保健品人见人烦，就是因为他们天天吹牛，广告多得让人心烦，消费者渐渐不愿意相信了。而没有广告依赖以后，你会真心真意对待每一个用户，所做的每件事情都超预期。比如说小米手机第一代的时候，我看到一个用户在微博里投诉“电池用了两个星期以后充不进去电”，正当我打算回复时，却发现已经有同事回答了他的问题。第二天我发现这个用户发了一条微博，说他“已经收到小米同事免费寄的一个新电池”。大量制造的工业品不可能不出一点差错，但用户投诉时，一般人只会建议返修，而我们的员工却给他寄了一个新的电池，用户的感受是完全不一样的。又比如双十一，凌晨一点多钟下的单，快的第二天早晨六点就送到了。用户说小米的物流丧心病狂，刚买完几个小时以后，货就已经送到了，这个就是一个能够打动用户的小细节。所以口碑的核心是超预期，当你去经营口碑时，我相信你的产品、你的服务必然会得到提升，而有了这些不懈的努力，口碑的提高就自然而来了。口碑不是新媒体营销，其本质是认真琢磨产品和服务怎么能够打动消费者，我觉得这是关键。 3
向沃尔玛、Costco学习，低毛利、高效率是王道
52年前，老山姆在家乡创办了一个杂货店。他发现那时美国流通行业的平均毛利率是45%。老山姆就想，我能不能只赚别人一半的钱，只做22%的毛利率呢？天天平价，销量可以是别人的好几倍，肯定能挣钱。所以他就把“天天平价”做成了沃尔玛创办的slogan。但是仔细想想，当别的连锁店赚45%的时候，沃尔玛只做22%，理论上肯定是不赚钱的，而且亏得很厉害，这是市场竞争的原则。老山姆琢磨了很久，心想只要便宜一百美元，美国人就会愿意开车到十英里以外。所以他就不在市中心办，而是找了一个旧仓库，把所有的成本降到最低，就算毛利率砍一半，他也还有几个点的净利润。结果，沃尔玛用了三十年就成为世界第一，这就是高效率。我们的商学院有时候也教了不少刻板的观念，包括我们这些投资者们，永远在问“可不可以有更高的毛利率”？当然可以，要么在材料上压成本，要么就涨价，还有别的方式能提高毛利率吗？我在投资的时候，特不喜欢毛利率很高的，我始终认为，对于大规模工业制成品而言，追逐高毛利是一条不归路。中国市场上什么东西都贵得离谱，稍微好一点的东西就很贵。2011年，我跟金山的一帮高管去美国。那时我们的CEO，一下飞机，就租了辆车直奔Costco（好市多，美国最大的连锁会员制仓储量贩店），后来同行的七八个人也去了，回来以后都很激动。我感到很奇怪，一个同事给我举例，两个新秀丽牌子的大箱子，平时在国内大概卖9000多元人民币，Costco只要150美元，合900元人民币。美国的房子、土地、人工什么的，都贵，但这两个箱子，价格只有国内的1/10。我们的人民拿着美国1/6、1/10的工资，却要付10倍的价钱，这是什么道理？我后来研究Costco发现，这个公司确实厉害。Costco的店面大概只有沃尔玛的1/4，每种东西只有两三个品牌，都超级好，也超级便宜。他们的信条是：所有的商品，定价只有1%~14%的毛利率。任何东西的定价要超过14%的毛利率，就要经过CEO批准，还要再经过董事会批准，非常麻烦。我看了他们的财报，7%的平均毛利率，在美国做大型连锁零售，这是不挣钱的。所以他们通过会员费来盈利，要买东西的必须成为会员。2000多万的会员，每人一年100美元。结果我们都成了Costco的会员。所以我想探究的一个问题是，一个公司的毛利率越高，真的越好吗？毛利率高的公司，效率一定很低的。在低毛利的情况下，怎么高效率地工作才是厉害的地方。小米刚开始是零毛利的，依靠大规模的生产，大概能有百分之十几的毛利率。我们的关键在于，把小米的整体运作成本控制在惊人的低的水平（目前小米的营收领域从硬件扩展到了互联网、电商平台、金融等领域，我们的OPEX，也就是运营费用率在8%-10%之间），不谦虚地讲，我们是全球运作效率最高的公司。所以我们一定不能雇很多人，一定不能做很多事。我们的哲学是：少就是多，一定要专注。我们的模式看起来太复杂了，简单就是我们的核心竞争力。我们首先是复杂，然后再把复杂的事情做简单。沃尔玛跟Costco这些零售业给我的经验就是，低毛利是王道。只有低毛利，才能逼着你提高运作效率。而小米要接近成本来定价，高效率就是王道，没有高效率，这个公司会赔得一塌糊涂。我不记得在哪里看过一句话，说企业不赚钱就是犯罪，企业的社会使命就是要赚钱提高效率。而我们既然不想坑用户，又要赚钱，就只能用所有的聪明才智来提高效率。所以，我们在不惜代价地吸引各方顶级的人才。人，对于我们这样一个高效率的公司来说，是我们最重要的资产。公司创业前期，我们尽量少雇人，对这些人却有一个要求：全部十年以上经验。因为只有这样的经验，才能使一个公司高速发展而不翻车。最后整体总结，做小米的时候，我真正学习的是这几家公司：同仁堂、海底捞、沃尔玛和Costco。第一点，我们像同仁堂一样做产品，货真价实，有信仰。每个东西都是我自己用过的好东西，如果做得不好，请大家原谅，因为我们也只干了三年（从2011年第一代手机发布算起），还需要时间。第三点，向沃尔玛、Costco这样的公司学运作效率。我们是电商，是实业的，涉及到实业，我觉得还是效率致胜。当然，提高效率有两种方式，一种是拧毛巾，主要压缩内部费用，我也很认同，不过我主要用的是另外一种，模式优化
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