便利蜂宣布盈利的真实目的

诞生三年多，便利蜂一路狂奔，现在已在全国的20个城市开出了超1500家门店。就在前天(5月25日)，36氪报道来自便利蜂方面的消息，北京地区超500家门店已实现整体盈利。注意这个措辞，整体盈利，而非部分单店或运营层面的盈利。

而按照便利店行业规律，一家便利店从开业到盈利一般要用7年，而一家便利店公司能整体盈利，更有可能遥遥无期。比如，至今，罗森的华东市场也没有宣布整体盈利。便利蜂北京市场的整体盈利，时间不可谓不快。

便利店身为一种单店营收规模上限比较有限的小业态，盈利能力是其终极目标。而便利蜂想要实现未来开出10000家门店与最终上市的庞大野心，意味着它对企业和门店的每一步运营要求，都需要重新再造。

便利蜂如何通过精细化运营，实现快速扩张并实现盈利?答案，还是要从数字化里找。数字化的加持，以及中国特色的选品，以及当前时代社会等各种条件的加成，缺一不可。

用算法代替人

2016年底，庄辰超卖掉了去哪儿网，开始寻找下一个十年的新商机。

这个北大数学天才眼中的世界，是一个个建模推演构建起来的。他曾说过，自己切入一个行业并不是因为喜欢，而是因为机会。这次，他看到了便利店行业的机会。

但在内地，以北京为例，北京拥有2200万人口，与台湾的2400万人口相差不大，但全北京却只有700多家品牌连锁便利店(夫妻老婆店还是小店主流供给)，而台湾却有10000多家。

与此同时，北京消费水平与台湾相差不多。所以，便利店在中国拥有巨大的发展空间。

但便利店并不是一个好做的生意，它的缺点显而易见。其单店利润的上限很低，从北京的一些老牌便利店来看，罗森单店日营业额稳定在12000元左右，7-ELEVEn在20000元左右。受其店铺固定客流量和商品结构的限制，这个日销数字不会有太大波动。但在营业额增长困难的情况下，房租、人员薪资等成本支出却是逐年固定增长的。

单店薄利的生意如何赚大钱?那必定是规模换增长的区域扩张。但便利店在国内的扩张并不容易，全家、罗森等便利店，进入中国市场超过15年，各自门店数也仅有2500余家。

原因主要有三部分。首先，店面运营难以跨区域标准化。在日本，7-ELEVEn和罗森有着标准的店铺模板，对门店占地面积、形状、货架陈列，都有严格的标准。但在中国，并没有这么多合适的标准店型的商铺。但若不按照模板开店，每家店的图纸、货架陈列都需要进行相对应的调整，这又和规模化扩张无缘。这导致7-ELEVEn在过去15年内，为了严格符合标准，在北京仅开设了200余家店铺。

其次，管理成本过高。7-ELEVEn中国区董事长内田慎治有一个理论，他认为便利店自营门店不能超过80家，如果超过这个数量，巡店、送货等管理成本就会翻倍上升，门店营收的边际效应会递减。所以，7-ELEVEn全球7万余家门店，加盟店占比98%。但个体加盟代表着管理难度的成倍增加，而且一个加盟店出现虚假货源或其他不良行为时，影响的是整个连锁便利店的品牌，所以加盟店主的筛选和评估很重要。可是，便利店单店的营收很难支撑起招到高水平的优秀店主，这形成了一个两难局面。

再次，消费者习惯区域性强，经验难以复制。门店越小的业态，属地化特征越不同，不同到可能隔着一公里的两个店，都非常不一样。不同地区，不同区域的便利店用户群体行为差异很大。这点，恰恰和沃尔玛、大润发这种大卖场，有着本质区别。比如街边店、商圈流量店与社区店，在商品品类与用户画像上均不相同，更不用说南北差异、各省饮食习惯等区别。这意味着每家店都需要个性化针对性地运营，再次提高了对人员的要求与营业额的不确定性。

面对这些便利店行业的普遍性问题，从7-ELEVEn挖角过来的便利蜂和庄辰超，还是最相信他互联网背景的数字化算法来解决。

便利店的“数字化管理”，即对生产、物流、门店、消费者进行全链路数字化采集，再通过算法分析从而做出运营指导。

这样一来，便利蜂可以解决扩张难的问题。通过数据驱动选址，自动化店铺设计;并根据消费者需求向不同门店输出个性化SKU，直接给出采购、展示、上架等指导，最大程度上降低需要凭借人主观判断的不确定因素，让店长变得“工具化”。

几个运营数据就显得不一样。便利蜂单店商品种类在2500左右，平均每周要换150种商品。还有，便利蜂的店员，一般招进来培训5天就可以上岗。

甚至为证明其算法的可行性，便利蜂曾挑选了10个经验丰富的7-ELEVEn店长，让他们将一个店铺的SKU减少10%。结果，第二天销量减少5%，而使用便利蜂算法给出的解决方案，销量仅减少0.7%。

按照这个思路，便利蜂才敢大胆的一路狂奔，成立第31个月便在全国开出了1000家门店。现在，也是第41个月，便利蜂已在全国的20个城市开出了超1500家门店。其中北京门店超500家，便利蜂此次披露北京地区已实现盈利。

“本土化改造”

通过算法可以指导便利蜂“怎么卖”，但“卖什么”并没有完全解决。

便利店的最大盈利点在哪?众所周知答案是还是鲜食。比如7-ELEVEn在日本区域鲜食占所有商品销售额的50%，鲜食与牛奶乳饮等日配商品占毛利的60%。

在日本便利店中，鲜食主要指便当、饭团、面包、配菜等不同温度的新鲜食物，这些食物成为消费者解决日常出行速食的第一选择，是由日本的国情决定的。

首先，价格便宜。日本便利店的鲜食由工业化流水线生产，比居酒屋等餐馆价格便宜接近五成。其次，方便快捷。从90年代泡沫经济开始，日本较大的工作压力加快了人们的生活节奏，大家习惯于将便当带走，在路上食用或在公司解决。再次，口感新鲜。与真空包装的食品相比，这些便利店的日配商品给了便利店竞争资本。

而在中国，上述三个条件不完全成立。价格方面，中国路边小店中的食物价格差异与便利店中的便当还便宜。同时，中国路边摊的食物品种丰富，北方的煎饼果子、烤冷面等具有特色的美食抢占了一大半人群。南方小吃那就更是丰富了。更重要的是，中国人是全世界最喜欢吃热食的人群，这意味着在日本受到青睐的饭团、便当等冷食在中国并不吃香。

便利蜂在成立初期便看清了这个事实，与7-ELEVEn北京门店探索过的一个做法相同，它推出了更符合中国人习惯的盒饭，即热餐。其主要消费场景为office人群的工作餐。事实证明，定价30元以下、菜品种类繁多、干净卫生的盒饭很受欢迎。到了2018年，盒饭热餐就成为便利蜂的第一品类，占据了近1/3的销售额。

菜品种类上，便利蜂热餐区每日提供的当季菜品在12款左右，而且定期有新产品推出，如街边明星菜品