经济类期刊转场新： 不变的是对内容价值的“” ——对话好奇心日报创办人、《第一财
在“技术决”盛行的当下，好奇心日报的伊险峰不太一样。作为一名资深人，他从经济类杂志转场新，工作的内容和性质却没有发生实质性变化：还是一样地做内容，仍然通过记者原创内容来吸引用户。表面上看，甚至只是把一本杂志“搬”到了手机上。伊险峰把内容价值当成“”，但这并不妨碍市场的认可。目前，好奇心日报已经顺利完成轮和A轮融资。《中国记者》对话伊险峰，听听他怎么看待内容价值与转型的关系，他又是如何在自身的转型中观察和人。
“中国经济最重要的东西是什么？谁能抓住这个最重要的事儿，谁就能把这个东西做好。”
伊险峰：我是1992年从辽宁大学毕业的，毕业后被分配到沈阳铁局。当时的沈阳铁局很大，也有自己的，其中有一个相当于周末版的板块，我和同事就做这个板块。之后做过沈阳的《第三产业报》，到加盟《经济观察报》，参与《经济观察报》在上海的工作。不久又赶上《东方早报》创刊。于是就在《东方早报》做了两年。后来，由于不太想转岗做经营，就又回。
回之后，何力他们张罗做一个商业类的杂志：周刊，拉我加盟。我觉得做周刊比较合适，因为《中国企业家》《环球企业家》等都是半月刊，不如做一个周刊，这个市场没人跟你竞争。从商业报道角度来说，原来的财经类做得还是偏宏观、偏资本市场多一些，偏公司运营的其实是没有的。我们对标的就是当时美国的《商业周刊》——现在的《彭博商业周刊》已经偏金融了。我们觉得可以做一个东西，找上海文广的黎瑞刚和高韵斐，基本上一拍即合。正好他们有刊号，也是一个周刊的刊号。短短几个月的筹备期，我9月份到位，第二年2月就出杂志了。杂志差不多出了四五期，就感觉一个印点不够，于是在上海再加印点。创刊3个月，发行量已经有七八万份以上了，到了年底，包括深圳在内我们有三个印点。
中国记者：不少同行觉得2006年前后是中国纸媒发展顶峰，在那之后，陆陆续续有下滑的迹象。2007年、2008年，有已经遇到了一些问题，《第一财经周刊》（以下简称一财周刊）在那个时候创刊，而且发展比较好，能够成长。为什么？
伊险峰：比较市面上有影响力的杂志，我觉得，按照商业逻辑去理解一个产品是否成功、一个公司是否成功，其实最简单的想法，就是它满足了什么需求？市场供求关系到底是怎样？从商业角度分析，中国经济最重要的东西是什么？谁能抓住这个最重要的事儿，谁就能把这个东西做好。当时，有人认为中国经济最重要的事就是转型，尤其是WTO之后。也有人觉得最重要的是企业家。事后判断，企业家不是那时最重要的东西，中国经济最重要的事是转型。
所以，回头看，一财周刊到底有什么成功的地方？其实当时我们就觉得，当转型、转制差不多到一个阶段的时候，市场机会也是一个很重要的东西。市场机会是平等的，每个企业都可能会看到这个机会，只不过是能不能抓得住。而这种能力不是找批文、双轨制等等灰色地带的那种能力。胡舒立做转型转制其实最主要的就是找到这里面有什么样的灰色地带，要抓出来。我们觉得，2008年之后，中国企业的竞争力应该在于管理能力，或者是在于把握机会的能力。这就属于运营水平了，运营水平就是商业杂志要报道的东西。
“杂志自己没有一个完整的产业链，假如说因为销售渠道出问题了，然后，你就不行了。这是一个很亏的事儿。”
中国记者：你在做《第一财经周刊》的时候遇到过什么问题？后来为什么又想到去做一个完全离开纸媒的“内容新”？
伊险峰：我做商业，整天想的就是按照商业的方式去分析遇到的问题。当时感受最深的是，杂志自己没有一个完整的产业链。发行，广告，这些都是要跟产业链的其他环节建立联系的：发行上，邮局的报刊亭越来越少了，《看天下》的朋友也说，2011年、2012年左右的时候，他跟报刊亭的人聊，对方说卖水都不如以前卖得多了。水一定是刚需，这证明这个地方的人流量不够了。假如因为你的一个销售渠道有问题了，然后，你就不行了。这是一个很亏的事儿。这就属于产业链上的一个环节出问题了。
我们的广告差不多80%都是从4A公司过来的。以前，我只要了解4A公司就行了。4A公司和遇到的情况比较接近，就是平面领域吸引年轻人的能力在减弱，只要对年轻人吸引力减弱，一定是创造能力会下降，之后很可能接着就是萎缩。4A公司原来有一个体系在为平面服务，但平面的池子可能从原来的5个亿变成现在的1个亿了，它在萎缩，最后甚至会消失。
产业链上这些环节不行了，你能想像得到，第一，要转型；第二，是不是可以自建渠道，做直销。在互联网上卖一本比较好看的杂志，其实现在也是有机会的。但显然，它不是效率最高的。从2012年到我离开之前，一财周刊的发行量就已经没有太多增长。这里还有一个问题，2012年的时候花一千万就能把十几万本杂志卖出去，到2014年的时候，这个销售成本需要两千万，提高了一倍。成本上升很快，效率下降很快，一定要找一个效率更高的方式。我刚开始做好奇心日报的时候其实还没想好，到底走哪个方向？一开始做的产品是网站，做了一两个月，就觉得不太对。有次跟雷军聊，雷军就说，你干嘛要做网站，不如直接做手机端。做出来之后发现，通过手机来看这个网站的用户确实要远远多于PC端。
“所有这些东西，需要有独特的打法。好比说杂志做发行，在做发行和在武汉做发行，方式可能就不太一样。”
伊险峰：可以这么说。在一财周刊，我们做的第一个新是一财周刊的iPad版，付费墙模式。在中国付费墙模式的里，它算是做得很好的了。我们是2010年底、2011年初推出来的，那是一财周刊最好的时候，差不多有3000多付费订户，一年一百块钱。但我们做新，第一，不懂技术，所以后来碰到的麻烦，比如代码重写什么的，也挺多的。第二，把一个新项目不但寄托在一家公司（苹果），而且还是它的一个产品（iPad）上，风险很大。比如说iPad保有量很高，但问题是它损耗小，没办iPone那样，用一两年就更新。实际上，它的保有量2011年底以来就没有什么太大的变化。再一个，它跟用户在移动端的消费习惯也不太一样。付费墙肯定有价值，但它也有天花板，比如说3万订户是一个不错的数字，但要是再往上走，变成一个10万人的必需品，难度就开始变大了。
所以，在新上，尝试一些东西是可以的，但是那些指望把自己生产的内容全都放到网上去的想法基本上是错的。
伊险峰：我到好奇心日报做了一段时间之后才发现，技术团队的重要性比之前想像的要重要得多。昨天我才正儿八经地有几个产品经理，以前连产品经理都没有。以前我们想什么就是什么，我和我们的一个技术顾问聊的时候，人家问，你设计的这个东西到底在干嘛？结果发现没什么道理，经不起问啊。从后台数据看，有些按纽没人点，或者点的量很低。那这个东西就是无效的。
我们找自己的问题，感觉率有些低。文章被分享的还是很多的，我们最希望的是这些被分享的文章能够带来下载（好奇心日报APP），这就变成我们的核心用户了，这对我们是有价值的。后来发现的数很低。技术顾问提了一个很简单的问题——这个问题我们两年了都没想过——“这篇文章分享出去，别人都看完了，为什么还要下载？”通过分享出去的文章让别人下载APP是有一些办法的：比如分享到“知乎”，应该做什么；分享到微信朋友圈，又应该做什么。所有这些东西，需要有独特的“打法”，要对应产品分享出去的时候怎么设计。好比说我们的杂志做发行，在做发行和在武汉做发行，方式可能就不太一样。增加用户也是这样。要让读者回来，看更多的文章。究竟是让15天来一次的，变成7天来一次；还是让7天来一次的变成天天来，这里面的打法就完全不一样。这是我们每天要学的新东西。
