产经注 人工智能将如何改变公司架构

　　人工智能正在逐渐渗透到工作场所，公司的高层们是时候要认真考虑企业在人机共事下的运营方案了。

　　在德勤的2017年人力资本趋势报告中，通过对140个国家超过1万以上的HR和商业进行的调查发现，88%的公司相信要想在数字化时代取得成功需要去重新设计公司的组织架构，90%的公司正在探索或者设计公司未来的组织架构。如报告所显示的，技术的进步正在导致公司组织结构的变迁：人力资源部门，开发新的培训模式，并重新评估公司的雇佣惯例。但是对于大多数公司来说，组织设计仍是一个挑战，因为只有9%的公司真的知道他们公司的内部组织网络是如何运作的，以及11%的公司感觉有充分的能力来重新设计他们公司未来的组织架构。那么人工智能会让公司的架构向何处发展呢？

　　Bench（Bench是一家数字化簿记提供公司）实验室的创始人兼CEO—Ian Crosby说：“为了应用AI，你必须有一个内部的专家和工程师团队，他们需要知道AI的应用状况并与实际提供服务的一线团队紧密合作……当我们将AI投入到一线服务时，我们不应该只是缩在实验室里搞研究，我们要和我们的一线簿记员每天工作在一起。”Crosby补充说：“当你和人工智能一起工作的时候，你正在建造以前没有人建造过的东西，没有人知道它会怎样……如果员工不能对错误保持的态度并且谦虚地承认他们错了，我们就需要对他们重新评估了。”

　　为了适应不断变化的技术，组织正在远离自上而下的结构和向多学科团队转变。事实上，德勤报告中32%的被调查者说，他们重新设计组织架构以变得更加以团队为中心、优化雇员的适应性以及为技术中断做准备性学习。

　　Crosby解释说，找到一个平衡的团队结构，不会一蹴而就。“通常情况下，如果有一个大的组织，最好先从一个小团队做起，让他们发展壮大起来，而不是一下子把整个公司架构出来。”Crosby补充说，Bench对融入新技术的渴望也影响到了公司的招聘方案。除了循规蹈矩地检查工作要求的技能外，Bench也在积极寻找候选人，以随时准备适应即将到来的变化。

　　早期的人工智能技术和迫在眉睫的AI组织重新评估一些既定的策略。许多公司现在不再雇佣最符合某个特定任务的员工，而是更加注重文化包容性和适应能力，他们知道个人的角色将随着AI的实施而有所发展。德勤的报告也显示，结构性工作正在远离：65%的公司现在有一个的或者说是灵活的岗位模式，19%的公司仍保持着结构性的岗位模式，16%的公司根本没有岗位模式；70%的公司正在或即将重新设计他们整个的岗位管理战略。机变型的岗位正在增长：51%的公司预计他们使用机变型员工、外包和合同劳工的数量会增加；16%的公司相信这会是很显著的增长。

　　当新技术被采用时，在职培训已经成为向新角色过渡的越来越重要的途径，HR的职能正迅速远离其传统的评价和招聘功能，他们可以更有效地利用大数据和人工智能软件，转向聚焦于提升雇员的适应性经验。德勤的调查发现，56%的受访者通过利用数字和移动工具，已经重新设计他们的人力资源方案，33%是利用某种形式的人工智能技术提供人力资源职能。

　　但是德勤的调查也发现，在采用人工智能技术进行劳动上，41%的受访者已经完全实施或取得了显著的进展，但只有15%的全球高管说，他们准备对“人、机器人和AI并肩工作”的公司的劳动进行管理。而且，HR被排除在AI驱动工作重设之外：在AI和机器人应用领域，大约36%的公司在调查中回答说HR在某种程度上以者的身份被涉及；只有4%的公司让HR作为的领导者；65%的公司告诉我们HR很少被涉及在中。

　　日本《每日新闻》最近报道的一则消息称，日本一家名叫富国互助人寿保险公司的企业一口气炒了34名员工的鱿鱼，取而代之的是采用人工智能系统来计算保险费用的支付。该公司测算后估计，这项措施有望一年节省大约1.4亿日元(约合人民币831万元)的工资成本，而工作效率则提升了30%，省钱又高效。

　　但是，德勤的主要创始Josh Bersin却说：“我们得出的结论是，人工智能绝对不是在减少就业机会，它只是消除工作任务，并创造新的就业岗位和就业机会，而这些新工作更多地是人力工作”。Bersin将“人力工作”定义为那些导向性的机器人还没有掌握的工作，比如换位思考、沟通和跨学科地解决问题。信息只是一种概率模型，它可以存储很多数据，但它什么也不是，它并不能存储人类的思想、情感，包括模仿你的思维活动。他补充道，“任务导向型岗位的员工需要接受再培训，或者重新进行角色定位。

　　李彦宏在2016年中国（深圳）IT峰会也表示：“工业，让一些机器替代了体力劳动，但创造了很多就业机会，我相信未来的人工智能也一样，它可能会出现很多替代简单脑力劳动的现象，但也会创造出来很多新的机会。”

　　2016年12月，霍金在他的《卫报》专栏中也提到，人工智能最终将把“护理、创造和监督工作”留给人类。因为对于情绪脆弱的病人而言，一个体贴入微的护理人员能给到的安慰远远大于一台冷冰冰的机器。

　　鉴于机器和人的不同特性，领导者最终需要决定的是在哪里安置人类员工，哪些任务最适合机器，哪些可以将两者最有效地结合起来。

　　“距离我们真正地拥有人工智能还有几年，虽然它越来越近了，但在理解人的意图上它仍存在大问题，”在线聊天软件提供商LivePerson的研究和通信部的全球主管Rurik Bradbury说。随着越来越多的软件可用，他公司思考这三个不同的类别：人、机器和机器人，并决定在某个岗位上安置谁。

　　虽然人工智能技术还处于起步阶段，但不久之后，每个组织都要制定自己的AI战略，以保持竞争力。建立起相应的人力资源团队、培训计划、组织结构和适应性强的员工团体为即将到来的现实做最好的准备。

　　但是，目前的困境是，领导战略并没有很好地适应数字化商业的发展，德勤的报告显示，虽然78%的公司相信数字化和变革性的领导是重要的，但是只有5%的公司有强有力的数字化领导发展战略，65%的公司还没有实际意义的计划来掌握数字化领导的技巧。

　　（文章综合自Fast Company、Deloitte 、the Guardian、《每日新闻》等。作者系上海财经大学经济新闻研究生）