专访品钛CEO魏伟：金融是个太平洋的生意你急什么呢？

　　进入2018年，互金领域的巨头们纷纷在去金融化，声称自己是科技公司，不是金融公司。4月的博鳌论坛上，京东金融更表示，不再自营金融业务转做服务商。而此前，乐信、蚂蚁金服等公司也出了相同信号。

　　大家方向一致，定位转向了科技公司。一些公司的转向是无奈之举，原有业务受到了监管对现金贷政策的收紧影响。但也有一些公司是积极的定位，比如品钛(PINTEC)。

　　2016年9月，原PINTEC集团宣布分拆为两个的集团，积木和品钛。其中，积木集团定位于普惠金融服务商，品钛集团定位于智能金融服务商。

　　品钛CEO魏伟说，那次分拆重组，其实就因为预测到了今天的监管形势。“这两年我们刻意地不进一些领域，刻意做那些调整。现在很多公司都说他不做金融做技术，但我们在分拆的时候就做了这样的预判。”

　　分拆一年多，品钛在国内已经服务了三四十家传统金融机构，服务的市场规模达到了百亿元。而且，他们还把业务做到了海外。2018年4月，品钛与新加坡大华银行（UOB）宣布成立合资公司华钛科技（AVATEC），为东南亚本土的B端用户提供智能信贷评估解决方案。

　　魏伟自认为公司是处在一个健康的节奏里。小公司高增速，并不是一个特别值得夸耀的一件事情，关键还得看增速来源是不是更健康。而作为一个公司的管理者，最重要的工作就是平衡发展速度和风险。

　　虽然ToB的骨头要难啃很多，但品钛不碰ToC的业务，也不去碰大型银行。魏伟对公司定位明确，就是要赋能中小型的金融机构，和市场上长尾的场景和流量，有多大的能量就做多大的事情。他最近看《隆美尔传》，读到隆美尔在北非因为根本不可能完成的目标而失败时，特别的惋惜。

　　从战争看向商业，魏伟说：“我应该选择一个什么样的目标？我应该选择一个什么样的赛道？我不应该去看一下竞争的，还有我自己的资源吗？我也想发一个车去火星，但我觉得那不是我们应该选的一个方向。”

　　魏伟：其实从2016年分拆那天就有。拆完后品钛就是一家技术公司，卖解决方案给金融和商业机构，这是我们的商业模式。从产品的角度看，我们做的事情放界范围都没问题，但具体到应用可能会考虑到当地的业务、监管，要做一些调配。基本上七三开，就是70%是不用改的，30%是需要针对当地的特点进行调整。

　　魏伟：我们一开始就想得很清楚，国外业务自己去单打独斗，坑还是太多了，必须找当地的机构合作。想清楚这个问题，剩下的就是和谁合作的问题。

　　金融是个牌照行业，到一个新国家申请牌照，自己去摸索，我们觉得这还是会比较难，而且我们压根儿也没想在那方面去重度投入。其实，我们选的业务方向和商业模式，都是特别朴素的决定。

　　魏伟：他们影响不了我们。你就前二十年，1980年到2000年，很多领域的市场在往上走，所以有很多国外的技术公司，像IBM，HP来卖他们的产品、解决方案。

　　就是这个思，为什么能做海外扩展？是因为产品在当地有竞争力。行业的技术竞争力相对比较明显，出海的步骤就快，走得就猛，比如高铁，手机。我觉得，Fintech在中国也是一个很发达的领域，走出去也很正常。

　　魏伟：选项也没那么多。首先，它一定是能够覆盖全东南亚，而不只是某一个国家。第二，它必须有资金、监管、当地的本土化的运营的全方位能力，基本上只有银行才有这些能力，而覆盖东南亚区域的银行就那几个。

　　其实是大华先来找我们的，这种业务的转型，如果是我们去一家百年银行做调整，半年时间根本不可能搞定。但他们先想好了，甚至都提前立了项要找中国的Fintech的机构做这样的一个方向。

　　特别巧，他们第一次来我们这儿，在阿凡达会议室碰的面，走的时候，他们说咱们特别有，因为他们内部的项目代号就叫阿凡达。最后公司名也叫AVATEC。

　　魏伟：这是我们智能信贷出海的第一个项目，必须成功。而且双方非常互补，都非常热切地希望它成功，这不是一个做着玩的东西。

　　魏伟：在当地的市场做出特色出来。比如说在东南亚那八个国家里头，只要一提Fintech，一提消费金融，一定会提到这家公司，而且是提到前两个公司就会提到它。

　　魏伟：成功的基础是什么？当你的能力是完备的，你做事的意愿跟投入的资源是充足的，市场起来的时候，没有做不成的。但有太多的维度会制约整个市场的发展，市场的盘子我改变不了。我们只是说，在这个盘子的范围里头，我们要切最大的一块，这是目标。因此，我们对规模增速没有要求，但对于它在当地的引领这件事情我是有期待的。

　　魏伟：我们刚开始做的时候其实不多，当时监管形势还没那么明朗。2016年做分拆，品钛的定位就是做解决方案输出。京东直到2017年底才开始说自己也是Fintech服务。

　　做这种技术服务是需要准备期的，要产品化、模块化，输入输出都要标准化，还要在某些地方有落地，才能称之为解决方案。还要有决心在战略的基础上向前推，不然做这件事情本身是没有商业回报的。

　　魏伟：刚开始做的时候大家还有一些讨论，这个行业会不会赢家通吃？因为确实是被BAT搞怕了。互联网相关的创业，没有一个不赢家通吃，而且没有一个最后不是被BAT给纳入版图的，市场已经相当垄断且排他了。但我们相信，金融这件事不会赢家通吃。

　　原因有很多。第一，BAT占优势的生态系统、，放在整个大的商业体系里，其实也没多大。第二，金融天然是个风险的生意，是重资本的生意，这就决定了任何一家机构很难吃下整个个市场。第三，每个金融机构都有资产配比的强需求，出于分散风险的考虑，最后就不可能出现赢家通吃的情况。你想想，如果全中国的消费金融都被某一家公司，或某一两家公司控制，还是挺恐怖的。

　　《商业与生活》：真不担心竞争吗？毕竟市面上提供技术服务的公司越来越多，传统金融机构为什么要选择你呢？

　　魏伟：做赋能机构，一定是解决它今天的短板，而不是尝试去提升它的长板。我们的方向常清晰的，就是人家哪儿弱，哪儿它才需要我，这是我们发力的一个重点。为什么我们不做数据中心，不做每秒吞吐多少次的存储，数据的备份和恢复？就是因为我们知道这是人家的长处，不是我们的。

　　我们是认可了这样的一个机制，我们不说，我们说改良。改良的逻辑是你这儿挺好的，那你，你那儿还不够好，那我来帮你弥补。

　　魏伟：跟技术服务公司相比，我们的优势就是产品的模块化、标准化，产品更灵活，可以适应多种需求，可以快速地迭代，可以在一处投入在很多地方受益。当大家都只服务于一家金融机构的时候，我可能没啥优势了，但服务几十上百家机构的时候，我这种方法就是有优势。

　　对传统金融机构来说，我们的优势就是对C端的理解，他们的弱项不就在这儿吗。我的产品本身是一个活的业务系统，帮他解决从市场流量入口的一系列的很互联网化的那些东西，我一定要帮他解决这个问题我才有价值。比如说怎么做流量运营，怎么做用户运营。在业务分拆前就是我们的看家本事。

　　有的，做万亿市场，有的人小，做百亿市场，每个人都有自己吃饭的领域，不要犯错误。做万亿市场的人犯了错误，会把市场让出来，交给别人再分配，这样的事情会持续不断不停地出现。

　　魏伟：我们跟很多银行高管也讨论，有一半人特别理解，说这活他们干不了，要合作。但也有一半人不服气，说把你这人都挖过来是不是自己就能干了。

　　这件事情他们做不到有两个原因。第一，高手不会去，纯粹从待遇和股票期权这些长期收益回报上，银行还真不是我们的对手，所以他请不到高手，请个把凤毛麟角有可能，但是不成体系。第二，它整个的决策机制决定了养一个这样的团队是很无厘头的一个事情。银行说要互联网化，但它整体的公司架构、管理架构、流程，改不了。我听过一个段子，行长说要互联网化，第一步改装修，第二步请BAT的牛人，但行里还有一个，人力资源部只要985的前十的学校毕业生，但了解BAT就知道他们里面根本不是这样的人，所以猎头给他找了一大堆BAT的人，人力资源部连面试都不面试，说这不是985前十名。

　　魏伟：大概累积几十家，各种各样的都有了，银行、消金、信托、小贷、基金公司、证券公司、保险公司。

　　魏伟：就像我刚才说的大华银行，你要一个人往一个方向去，那这个时间成本还是蛮多的。但如果是他想好了，我们俩一拍即合，这个其实不费什么口舌。而且我们双向也不排他，他也可以连了我们再连别人，我找了这家银行也可以再找那家银行。

　　魏伟：我从来不会有这种想法，我是个极度悲观的人。你要说哪儿跑得不好我能说一堆，你要说哪儿跑的好，我没觉得哪儿跑地好。

　　魏伟：我们就是一家拥有一定业务能力的技术公司。我们跟银行合作，不可能全吃下来它所有的技术，总要有个对接的接口和边界，这一块其实还有很多痛苦在里头。我也不可能去掌控他们的业务，没有哪家银行会让我掌控业务，所以这块也有一个边界。这两边的磨合还都挺。

　　魏伟：小、快、急，是消费金融的天然特点，对应的IT系统，比如稳定性可以放低一点要求，因为一笔千把块钱，出了问题，大家也能hold住，但它对实时性的要求就特别高。银行体系是反过来的，稳定性的要求特别高，实时性要求特别差。比如说在重大时间，可能要求它的系统升级全停掉，但消费天然是高速迭代的一个产业，互联网公司都在升级，您这儿一个月不许升级，这中间就有巨大的落差。往小了说是耽误事，往大了说，有可能引发问题，这儿改了，那儿没改。所以，做这两端的桥还是挺辛苦的。

　　魏伟：确实有做得挺烦的时候。所以，跟大华的发布会一发，我自己发朋友圈写的是：找到一个好的合作伙伴其实是个特别难的事情。

　　魏伟：我们不碰大银行。我们一开始就想好了不碰大银行，没在他们头上浪费一秒钟的时间。

　　赋能赋能，就是能力得有差别。你的能力的差别如果不明显，你是赋不了能的。如果是京东、阿里去赋能，它可以挑大银行做，我们主要还是要赋中小型的金融机构和市场上的长尾的场景和流量，这是我们的定位。

　　《商业与生活》：我可以悲观一点儿理解，做海外是国内的市场有限，你又不去碰大银行的缘故吗？

　　魏伟：他当然希望那样最好，但是我觉得在中国，做到成功，服务一个千亿市场已经是一个相当大的目标，我们在朝着那个方向去奔跑。

　　我定个冲破的目标没有意义，我只看三到五年后我们能发展到什么高度。基于这样的目标，我们再选战略跟发展方向。我要是说三到五年我就搞到万亿规模，那绝对要激进一百倍。

　　未来最理想的状况应该是，中国是大市场，而且是快市场。那我在这儿做的所有的投入，都能获得一个正向的回报。未来一定有一天，中国市场走到相对饱和的一个趋势，但我们在海外有能消化掉我已经投入的技术跟产品的地方。

　　魏伟：这个行业就是你低着头把东西做好，你一抬头就发现你已经到那儿了。低着头做好的标志是什么，是解决方案更强的适应性，更标准，处理的各种用户的需要一定做到极致。本质上，它是个做产品的过程，过程里头就水到渠成。我觉得你不用担心竞争的问题，你的竞争就是跟你自己的竞争。

　　魏伟：互联网公司，市场就是个小水坑，被别人抢走了就没有你的了，所以互联网三字决，叫糙、快、猛。

　　但金融是个太平洋的生意，你急什么呢？首先，冲进去的人有可能会犯错误，会再让出市场来。其次，从、监管、风险的考虑，这个领域不可能出现一家独大。当你大到一定程度的时候，监管也会下手再找这个平衡。这一两年，我们已经看到，有一些还没那么大的就已经遭到了关注。

　　魏伟：不可能。它可能非常大，但是放在太平洋，它依旧小。但你说太平洋被切一半走，这不可能，它在那个过程里就被按住了。因为金融做到一定程度，跟还是比较紧密联系，它不是旅游、机票，它不是买什么化妆品，奢侈品。

　　魏伟：绝对的增速还是相当快的，当然这一方面是因为基数还不够大，本身还是个小公司。小公司高增速并不是一个特别值得夸耀的一件事情，重要的是增速来源是不是健康。过分透支于某一个单一明星产品，把整个增速给拉的很高，但公司越来越发展不平衡，这个是需要的。

　　这个行业就决定了，跑得过快的、过激进的，会扛不住风险死掉，会把市场让出来再分配，所以这个行业永远有机会，过快其实不是好事。当然，慢一定也不是好事。

　　做一个公司的管理者，就是要做适当的平衡风险和速度。我自己心里知道这个增速的来源是健康的，不是靠透支一两个领域，一两个产品所凑出来的，心里上就是踏实的。

　　魏伟：在这个太平洋里，大家就不要比这个东西了。手机可以说市场份额一二三四五，但金融本质上不是一个行业，它是很多个行业，甚至说信贷都不是一个行业，它都是很多个行业。而且它是一个周期性的行业，以前做房贷的特别火，过两年政策一变就下去了。太平洋里，没人能做到面面俱到，会有一定的布局，但也一定是局部的布局。

　　魏伟：我们在一个多变的市场里，经营着一个复杂的业务，这不是低买高卖的一个简单逻辑。我们知道我们会犯错误，也接受错误本身。但这些错误不能有以下几个特征：第一，它不能是屡教不改，犯了你要学教训不要再犯。第二，它不能是没有经过深思熟虑的。第三，不能引发灾难性后果，比如某件事一犯公司就挂了。只要把这三个问题避免掉了，犯错误然后修正错误，优化改进，是这个行业的特点。

　　魏伟：金融行业都一样，无论是你自己直接，还是你导致你的客户引发了灾难性错误，你就出局了。比如一家财富管理机构，用了我的产品服务他的客户，他搞砸了，那这就是我的灾难性后果。不光是他，整个行业还会有人再用我吗，没有了。

　　魏伟：我可以不挑客户。但跟一个好合作伙伴，我好好做产品，他好好做业务，我们可以把这个双赢做得又有规模又长久。要不是的话，我费半天劲，最后没有回报，那我的投入就是亏的。但很多事往往是做完以后才知道。

　　魏伟：公司年轻的时候，犯错的空间是比较大的，做错了就缩回来，不是一个性的尝试。但我们这个阶段的公司，最有可能阻碍成就发展的，还是大家方向的不一致。因为，公司有历史了，不同的人在经过四五年累积的效应后，思考方式和方向也开始产生偏差。所以，大家能不能继续朝着一个方向很专注的去投入努力，这个难度是比四五年前要高很多。

　　魏伟：这一年，我最满意的就是把这个公司的文化改到了一个适合我们现在战略方向的氛围。这个问题如果不解决，我觉得是遗祸无穷的。

　　分拆时我也说了很多愿景，但是每个人的理解都不一样，有很多人不理解。你就得做一些让大家看得见的调整，比如会在很多场合强化我们的客户是谁。文化并不是贴在墙上的那几个字、几个口号，它更多的是这个群体的人，待人接物的第一反应，怎么想问题，怎么做事情。我做了很多刻意的调整，比如说扼制一些会让你显得特别活泼的行为，慢慢的这公司开始严肃，然后低调。

　　魏伟：我特别关注这个领域，因为GR不是业务，它代表着以后相当长一段时间的方向。绝不是被动的看今天发了一个文件我们怎么去整改，一定是在两年前你就要预判今天会发一个什么东西。否则的话，业务会变得特别大起大落，没有一个公司能扛得住这样的。

　　不吹牛地讲，今天这个形势是当年我们分拆的时候就预判过的，这两年我们刻意的不进一些领域，刻意做那些调整。现在，很多公司都说他不做金融做技术，但我们在分拆的时候就做了这样的预判。判断了方向之后，剩下的就要不停地沟通，规划你的战略，躲开那些预判到可能会有坑的方向，更重要的是，在这个过程里要有纪律，说不进一个领域别某一个项目组就杀过去了，也会让你满盘皆输。这几年，我觉得这件事做的还是比较满意，我们一直不进学生的领域，不做现金贷，就是预判监管上会有问题。这个是我的，当时并不是所有的团队第一天开始就认可这个决定。

　　魏伟：一定会有公司有这个心态，是以者的心态，觉得自己看到机会了，要把旧世界打个稀巴烂，建立个新世界。但我们肯定不是这个范儿，我绝对是改良者。

　　你要一个大家怎么打酱油，怎么买电影票的事情，就了。但对金融体系的，通常不是什么好事。所以我赌在体系还稳定的一个国家里，它压根儿不会出现金融被的可能性。这也是我们不看好ICO的一个主要原因。在一个中心化的体系里头，买电影票领域你去中心化无所谓，但你把金融给去中心化，它天然就是一个不符合常识的方向。

　　魏伟：如果有一群看起来跟我们差不多的人整天喊，把这市场弄得特别的浮躁，特别的负面，这对我们没有一点好的影响。而且往往喊这些口号的人，他没有真正的过人家里头做的东西。

　　我做IT很多年，包括很多前同事就在银行机构里做技术，我充分知道那些人做的事的技术含量，非常的有技术含量，而且非常的不容易。

　　现在有一些公司把自己说的特别炫酷，做了一些东西，改变了世界，“新四大发明”。但是回过头来，他们的基因本质不同。银行特别强调稳定性跟安全性，它把九成九的都发在那儿，这是主动的选择，并不是人家不会做，而是专注。

　　你设想一下，如果十几亿人，几十亿张银行卡跟信用卡，账要是记不对，这会是多大的灾难，就这么简单的一件事情。但是反过来说，支付技术，无现金技术等小错层出不穷但它不影响国计民生，出了问题赔就是了。它是用另外一种方式，把稳定性这些东西给它压下去，只看灵活性跟适应性。我觉得，没有什么谁高谁低的问题，就是大家的选择不一样。

　　魏伟：实验性的尝试，我们有一个小组，做一些东西，偶尔也发一些技术方面的文章。区块链本质上还是个加密算法，通过分布式存储，分布式记账的机制，了你它的成本比较高，基本上就是这么几句话就能说清楚。这个技术也是可替代的，数据库技术发展这么多年，加密技术发展这么多年，银行账户数错过吗？它有很多种机制可以规避这件事。

　　今天我看到区块链应用，币是一个完美的把它的技术属性给发挥出来的应用，但是它触碰了中心化，所以我们不做这个领域。除了币，所有区块链的应用都是为区块链而区块链。那为什么要做它？也只是不想完全掉队。比如说经常有客户问，“我们老大说了，我们要上一个区块链的应用，你们有什么方案？”我要简单的说没有，现阶段又怕人家觉得你怎么不钻研技术。

　　魏伟：只要做金融，你就要牌照，你就要重资本，相当于所有的创业公司只有两种可能性，第一种，监管套利，明知不让做还做。第二种，选择跟持牌机构合作。

　　今天一堆人说我不做金融，他是什么意思？是终于意识到无牌做金融的年代结束了。没牌照，还想待在这个市场里头，只能往这个方向走。所以，2C和2B，不是我纠结的点。

　　《商业与生活》：监管套利也罢，还是有一批公司上市了，在资本市场现在还不错。

　　魏伟：不错吗？其实挺错的。我没有说谁去监管套利，我在说哲学上的逻辑。节奏可能有前有后，有的人说我跑的快一点，有足够的资源再去转型。有的人说我走的稳一点，每一步我都不要玩一些悬的，然后以后慢慢再去转型。

　　魏伟：各有各的压力。前一个是随时准备被突然叫停的压力，后一个你慢，你的可能被别人卡住。但我相信这个市场就是动态平衡，快的人慢慢的会在一个地方犯错误，会让出那些市场再分配。我赌的是相对的后一种，其实我们在市场上也不算慢，也还是挺冲，但只不过不是一线那么快，在任何一个领域都不是冲在最前头的。

　　魏伟：可能跟阶段有关，这个行业不是几年前新冒泡的时候，我们又不是个新公司。所以，资本市场的这些机构，很少有从来没跟我们见过面的，这样就特别好，大家都不用忽悠，也不用这个行业是怎么样的，心里都有判断，上来就谈事。这个时候，投资者也在分散，也有看好的，也有不看好的，但还看这个行业的基金他们的观点其实相对是趋同的。认为这是大行业天花板高，但这两年监管也带来巨大的不确定性。

　　魏伟：ICO，发发币，多赚钱。你这苦逼呵呵的，越做越像码农，这有什么意思。人家一天把六十年的钱都挣了，你还跟我扯什么长久，到最终纯粹拿钱跟钱比，人家挣的比你多。

　　魏伟：我们的直接投资人倒没有给过我这个压力。投资人图什么，回报、上市、退出，这个是毫无疑问的。但是，资本跟创业者大方向是一致的，节奏会不太一样。比如公司上市六个月，资本退出，把股价打到底，公司就烂了。我周围肯定会有这样的投资人，但这对我来说不是一个好事。我们见过很多这样的案例，昙花一现，然后就败了。

　　我们常用做一家好公司的节奏在走，然后水到渠成，会给大家资本回报，而不是我在朝着给资本创造高回报的节奏去走，大家卖完了股票，公司死不死跟我没关系。你说我周围的同事、高管，对公司没有退出的强烈的吗？怎么没有，都是有的。所以，我觉得这个可能也是给我的一个，公司的节奏一定是一个对的节奏。

　　《商业与生活》：过去这一年，市场上林林总总的事情，让你震撼最大的是什么？

　　魏伟：还是现金贷的监管出来，对这个领域的巨大杀伤力。虽然我有预感，但是这么短时间，这么明确的爆发，我还是挺吃惊的。

　　魏伟：没有。我们今天做的这些事情，要在书里找标尺，它应该更多的是将军，比如曼施泰因，隆美尔，织田信长、丰臣秀吉这帮人。

　　魏伟：前几天在飞机上看《隆美尔传》，看的特别替他惋惜。他真是个战术大师，水平相当之高，治军非常得好，都被打成那样了，大家仍全心全意的支持他，信任他。能做到那个程度，我觉得太牛了。但他依旧是个失败的英雄，原因是他整个制定了一个压根儿不可能完成的战略目标。

　　北非是不产油的，他又是装甲兵，就得从欧洲运油，但是整个地中海空军被英国人着，油船都给炸沉了，他没油，就想攒油，好发动一次进攻。攒的特别慢，情报又告诉他，美国人支援英国人的船绕好望角大概要走三个月，会给英国人带来大量的坦克和油。他几乎就知道这个市场逆转是在哪一天，所以就拼命地想办法搞油，要抢在船到之前发动这次进攻。到最后他也没攒多少，但他知道船要到了，很悲壮地说，“那就这样吧，我就能打三天，带着三天的油去打英国人去。” 我看到那儿，就觉得特别凄凉。这么一个战术大师，就是因为这样一件事情，你的优势没有那么的明显，最后被人打回来了，坦克都扔在沙漠里，都是跑回来的。

　　所以，我应该选择一个什么样的目标？我应该选择一个什么样的赛道？我不应该去看一下竞争的，还有我自己的资源吗？我也想发一个车去火星，但我觉得那不是我们应该选的一个方向。

　　今天在做的这件事情，我会很谨慎地选一个思，然后会统计自己的资源，去了解别人的资源，评估一下我可能能打赢一场什么仗。我其实特别怕我的团队想玩一个华而不实的事情。所以，我们不要做一个活泼的、特感性的公司，不要做一个特别轻飘飘整天喝酒取乐的文化，就是从最根上去改变。

　　魏伟：产品的优化的速度还远远达不到我的要求，还差很多。我按捺不住今天就想上线的功能起码有五十个，但是还没做到。做了这么多年了，没有哪天这件事我是满意的。