对话智己汽车王建峰：疫情设“大考”，主机厂和供应商需要全链路深入合作

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报道，近日，上海市经济信息化委总工程师张宏韬在新冠肺炎疫情防控工作新闻发布会上表示，本市工业企业复工复产有序推进，全市1800多家重点企业，复工率超过70%，其中首批660多家重点企业复工率超过90%。

自首批“复工复产企业白名单”公布以来，上海正从长达一个多月的停摆中逐渐苏醒。作为全国汽车产业的重地，本轮上海疫情的影响波及范围远不止自身，这其中包括正好准备首款车型上市的智己汽车。4月17日，智己L7正式上市，但受疫情影响，智己汽车整体交付进度会有所延迟。

“本轮疫情突如其来，对于供应链保障、物流保障、人员保障、封闭生产管理和防疫保供等环节都带来了考验。恰逢智己L7上市及交付冲锋期，这次疫情也是对智己汽车体系能力建设的一次‘大考’。”近日，智己汽车供应链总经理王建峰在接受专访时表示。

不光车企如临大敌，在汽车产业链上的每一家企业都是其中的一片齿轮，牵一发而动全身。而又时至汽车新四化的变革持续进行，工业体系正被打破，车企需要新的思路，新的战略方向，新的供应链管理模式。在黑天鹅事件频发的当下，车企会涌现哪些新的思考？面对未来不测风云，车企又会有哪些新的解法？

疫情下汽车产业链策略

据国家统计局数据显示，2021 年全国汽车产量为 2652.8 万辆，其中，上海汽车产量283.32万辆，占比10.68%，位列全国第二。全国疫情目前正处于多发状态，上海尤为严重，包括特斯拉、上汽、大众、蔚来等汽车在国内的生产均处于不同程度的停摆，减产、损失尚难以预计。

作为首批白名单企业，上汽集团在4月18日已开启复工复产压力测试，并于4月19日完成首台整车下线。目前，复工复产仍然面临不少挑战和不确定性，上汽集团将综合考虑疫情走势及压力测试结果等情况，并根据政府防疫政策调整生产节奏。

作为上汽集团与张江高科、阿里巴巴集团共同成立的造车新势力，智己汽车虽然恰逢上海疫情遭遇生产与交付上的挑战，但仍积极应对疫情带来的连锁反应，并在疫情初期，第一时间形成了一套风险评估。

王建峰对表示，3月上旬疫情初露端倪的时候，智己汽车管理层第一时间针对疫情可能蔓延的风险评估，作出快速响应和应急决策，组织部分研发和生产线员工有序返厂进行闭环生产，同时以线上、线下协同办公的方式继续推动每一个环节。

具体来看，在汽车研发生产端，一线人员驻扎在创新港、前瞻大楼、临港工厂和张江，协同在酒店工作的开发试验人员及分布在各地的其余团队，共同保障汽车的交付进程；在疫情保供端，智己组织了一支保供车队为一线人员及物资困难的家庭、留守园区的同事送上日常必须的物资，如洗漱用品、防疫物品、食物等；在物流运输端，经浙江省、江苏省、上海市全力协同，由上汽集团安吉物流有限公司承担建设与运营的长三角重要物资应急保供中转站正式投运。

王建峰补充道，智己汽车正在按照上汽临港智能工厂复工复产的节奏，在满足防疫要求的前提下，循序渐进、平稳推进智己L7产线的复工复产，目前已恢复小规模生产，并且正在努力调动资源。此外，鉴于智己L7使用了一部分进口零部件，公司也在密切关注国际形势，并与海外供应商保持沟通。

新的思考：如何培养供应链敏捷性？

疫情停产风波、芯片供应瓶颈、俄乌冲突致使的原材料上涨，黑天鹅事件接踵而至，传统供应链管理模式瓶颈已现。这条原本垂直一体化的汽车工业体系正逐渐打破层级间的壁垒，作为金字塔的车企也在探索新的道路。

王建峰表示，这次疫情对智己汽车而言是一次不小的挑战，但同时也是整个业务链打磨的机会，可以锤炼自身本领。对于疫情和全球突发事件，要不断培养自己供应链体系的敏捷性、灵活性。

首先，主机厂要与供应商之间建立起密切的远程管理模式。以云端会议等远程形式，沟通并完成整个供货过程。在生产及开发过程中遇到任何问题，第一时间可进行讨论、分析，帮助供应商验证、改善产品质量。

其次，要优化供应链体系。王建峰指出，相较于有经验的成熟供应商，智己汽车有很多新的、刚进入体系的年轻供应商。疫情下，车企应该积极帮助这些供应商复工复产，拉动产能。此外，智己也会考虑引进一些低风险的供应商，或是让复杂的产品、流程变得简单化。

最后，要有多元化的应急方案。王建峰强调，尤其在疫情常态化的今天，不仅要随时做好封闭管理的准备和后勤保障，更要将多样化的供应替代方案想在突发状况之前。

当下智能汽车产业加快向技术驱动转型，从原本简单的代步工具摇身一变成为一个移动智能网联化的交互空间，由此汽车对芯片需求也上升至新的高度。根据IC Insights预测，到2024年，汽车模拟芯片市场将达到150.29亿美元。预测机构AutoForecast Solutions（AFS）的报告显示，由于芯片短缺，年初至4月份全球汽车预估销量已缩减约140万辆。

王建峰对此表示，芯片短缺已经是整个汽车行业普遍面临的一个长期挑战，尤其是高端芯片的紧缺情况更为明显。以智己L7为例，其中使用了很多新的芯片，甚至是全球首用的芯片，芯片短缺也为智己生产与交付形成了不小的阻碍。

此外，芯片从设计、封装、入关转运、供应商加工，到最后抵达主机厂准备安装上车往往是个漫长的过程。王建峰指出，以前50多周的芯片交付期，现在短则需要60、70周，多则超过100周。智己也一直在关注芯片风险问题，根据需求提前下单，做好预判。虽然现在市场上也可以采买到一部分芯片，但成本倍数是不同的，主机厂需要考虑平衡成本和用料的关系，做出最合理的选择。

新的解法：增加终端供应链的可见性

传统的汽车工业模式，整车企业很难与底下供应商进行接触，客户网络无法共享，也无法溯源。早在2011年日本大地震之时，瑞萨工厂让所有车企深受影响，而车企却浑然不知，瑞萨竟是其Tier1的主要供应商，它们无法预判风险所在。在芯片成本占整车成本不断上升的当下，增加终端供应链的可见性是车企迈出第一步也是最重要的一步。

王建峰解读道，以往，主机厂通常只对接一级供应商，将订单或者文件交予他们即可，不会去特别关注他们上下游的二级甚至三级供应商的生产及运转情况，这就有可能形成信息壁垒。而汽车行业的正常运转，不仅仅依靠一两个产业、一两家车企，需要主机厂和上下游供应商密切联动起来，共同带动汽车产业链的高效运转。

基于此，他建议，在供应商零部件的开发阶段、产线搭建阶段，主机厂可深入参与其中，全程跟进供应商零配件开发周期、生产线制造和零部件交付节奏。除了主机厂需要让供应商清楚地了解零配件需求外，供应商也要把自己及其下游供应商的生产供货计划完整反馈给主机厂，做好信息的双向流动。

他举例道，上汽集团与大部分核心零部件供应商如宁德时代、延锋、华域等基本都采用了总经理责任制，打通了沟通壁垒，对早期资源拉动、瓶颈问题的协调、供应链保障方面起到很大的帮助。在上海疫情初露端倪的时候，从供应商采购、制造到运输，整条链路都会有双方的高层进行沟通，给出最合理的解决方案。

除了协同上下游进行全链路的深入合作外，智己汽车也正开创新的合作模式。王建峰表示，智己汽车选择与技术领先的顶尖企业合作，建立更良性的“合作伙伴”关系，各取所长、共创成果。对于共同创新的全新产品和技术，智己汽车期望创造一种新的业务合作模式：一起创造新产品、新技术，一起分享收益，这是一种全新的增长方式和合作模式。

例如，上汽集团通过技术和资本的双向合作，与自动驾驶头部企业Momenta达成深入合作关系。得益于上汽积累的前瞻技术，与Momenta的数据、算法，使得智己汽车的智能驾驶可以给消费者带来优秀的体验。

与王建峰的交谈中，我们可以看出车企在经历几轮疫情的拷打之下已形成了一定的风险意识，以及应对之策。但更为重要的是，顺应汽车新四化的发展，作为下游终端的它们也在改变自身，继而改变原本封闭、层级森严的供应体系。无论未来面对何种风险，应时而为，绝不故步自封，永远走在创新之路上或许是一种万能之解。（Sharon）

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